1. Wpływ globalizacji na funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarki rynkowej
Działalność podmiotów gospodarczych należy rozpatrywać, uwzględniając procesy globalizacyjne, które wywierają istotny wpływ na te podmioty. Mikroekonomiczna skala globalizacji odnosząca się do przedsiębiorstw, jako organizacji będących podmiotami gospodarki rynkowej, oznacza tendencje do traktowania całego świata jako rynku zbytu przez działające na tym rynku przedsiębiorstwa, wraz z ich więzami gospodarczymi i tworzące w ten sposób globalny rynek produktów. Łatwość przepływu dóbr, siły roboczej i technologii w skali globalnej przyspiesza internacjonalizację produkcji, dystrybucji oraz marketingu dóbr i usług, powodując wzrost konkurencji. Wymusza to odchodzenie od gospodarki bazującej na wykorzystaniu zasobów oraz masowej produkcji i przechodzenie do gospodarki wykorzystującej wiedzę jako podstawę wprowadzania innowacji i nowoczesnych technologii, obsługiwanych przez odpowiednio wykształconych pracowników, a w konsekwencji prowadzi do wzrostu gospodarczego uzyskanego w wyniku większej wydajności.
Rosnąca internacjonalizacja produkcji i marketingu dóbr i usług sprawia, iż wzrasta liczba podmiotów gospodarczych – produkcyjnych i usługowych – działających w wymiarze wielonarodowym, co umożliwia elastyczną specjalizację dokonaną na podstawie analizy ekonomicznej rynków w skali globalnej. Skraca to odległość i czas dostaw wyrobów od producenta do konsumenta, umożliwiając bieżące regulowanie równowagi rynkowej w wyniku natychmiastowej reakcji na zmiany popytu. Poprawia się jakość, estetyka wyrobów, zdecydowanie zmniejsza się ilość uszkodzonych produktów w procesach logistycznych – transporcie, przeładunku i magazynowaniu. Poprawę tę zapewniają coraz doskonalsze opakowania oraz specjalistyczne przedsiębiorstwa logistyczne działające w układzie międzynarodowym, które zajmują się przepływem surowców oraz towarów do produkcji, w procesie produkcji i od producenta do konsumenta, a także opakowaniami i odpadami.
Globalizacja popytu polega na dostępie do informacji o wyrobach i usługach, głównie za pośrednictwem promocji i reklamy, dzięki czemu konsumenci na całym świecie mają możliwość wyboru, a kierując się maksymalizacją użyteczności, dokonują wyboru tych dóbr i usług, które najpełniej zaspokajają ich potrzeby.
Globalizacja konkurencji polega na zabieganiu o klienta w rożnych regionach świata przez przedsiębiorstwa wielonarodowe. Efektami tego są:
n zwiększanie rozmiarów produkcji;
n uniwersalizacja rozwiązań produkcyjnych dla różnych grup klientów;
n poprawa jakości dóbr i usług konsumpcyjnych;
n eliminowanie przedsiębiorstw, które nie są w stanie sprostać warunkom konkurencji.
W ramach procesów globalizacyjnych dokonuje się oligopolizacja międzynarodowych rynków towarowych, oznaczająca funkcjonowanie na światowych rynkach niewielkiej liczby międzynarodowych przedsiębiorstw, działających w tych samych branżach i konkurujących ze sobą głównie za pomocą elementów pozacenowych. Jest to proces wzmacniający konkurencję, wymagający systematycznego wdrażania elementów postępu technicznego, prowadząc do ciągłego rozwoju technologii.
Przepływ informacji jest korzystny dla konsumentów, producentów i społeczeństw. Ułatwia dostęp do dóbr konsumpcyjnych oraz najnowszych osiągnięć technologicznych i naukowych, wymusza wzrost poziomu wykształcenia jednostek oraz społeczeństw, aktywizuje przedsiębiorczość, innowacyjność i mobilność, skraca czas wdrożenia nowych produktów i usług, ogranicza ryzyko nietrafnych decyzji przedsiębiorców. Przedsiębiorstwom funkcjonującym w układzie ponadnarodowym globalizacja umożliwia ponadto rozszerzenie zbytu na inne rynki, a przez to zmniejsza ryzyko prowadzonej działalności wynikające ze zróżnicowania rynków, eliminuje wahania wielkości sprzedaży, zwiększa zyski związane z rozszerzeniem cyklu życia produktu oraz rozmiarami produkcji.
2. Konkurencyjność na rynkach globalnych
Konkurencyjność w ujęciu mikroekonomicznym dotyczy przedsiębiorstwa i oznacza jego zdolność do bycia lepszym od innych przedsiębiorstw pod względem zaspokajania potrzeb klientów. Definicje konkurencyjności określają warunki utrzymania się przedsiębiorstwa na rynku. W. Bieńkowski określa konkurencyjność jako zdolność do walki o ekonomiczne przetrwanie w warunkach zaostrzającej się konkurencji. Wyrazem posiadania tej zdolności jest zdolność podmiotu gospodarczego do utrzymania się na rynku w dłuższym okresie (ujęcie mikro) [1].
H.G. Adamkiewicz-Brwiłło precyzuje warunki przetrwania przedsiębiorstwa na rynku, określając konkurencyjność jako zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego kreowania tendencji rozwojowej, wzrostu mikroproduktywności oraz skutecznego rozwijania rynków zbytu w warunkach oferowania przez konkurentów nowych, lepszych i tańszych towarów lub/i usług [2].
Wzrost konkurencyjności jest podstawą rozwoju przedsiębiorstw i określa cele w postaci osiągnięcia założonego poziomu zysku, utrzymania lub wzrostu udziału w rynku, zdobycie lub utrzymanie pozycji lidera w obszarze dominacji rynkowej.
Na poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa wpływa wiele czynników, wśród których najistotniejsze są uwarunkowania ekonomiczne, organizacja i zarządzanie. Czynniki kształtujące konkurencyjność przedsiębiorstw dzielą się na zewnętrzne (normy ekologiczne, techniczne, prawne), czyli takie, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu, oraz wewnętrzne, wyrażone w postaci decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie. Zalicza się do nich:
n charakter własności przedsiębiorstwa;
n system organizacji i zarządzania;
n kwalifikacje zasobów ludzkich;
n trafność decyzji produkcyjnych;
n umiejętność kształtowania wzajemnych relacji przedsiębiorstwo – rynek, związana ze skutecznością stosowania metod marketingowych [2].
Konkurencyjność przedsiębiorstwa opisuje się za pomocą trzech grup zmiennych: pozycji konkurencyjnej, potencjału konkurencyjnego i instrumentów konkurowania. Potencjał konkurencyjny obejmuje sfery: działalności badawczo-rozwojowej, produkcji, zarządzania jakością, logistyki zaopatrzeniowej, marketingu, finansów, zatrudnienia, organizacji i zarządzania, ogólnych zasobów niematerialnych. Miernikiem pozycji konkurencyjnej są m. in.: udział w rynku, przychody ze sprzedaży, sprzedaż na eksport, zysk, zadłużenie, nakłady inwestycyjne.
Instrumenty konkurowania to: jakość maszyn i urządzeń, nowoczesność stosowanych technologii, gęstość i zasięg sieci dystrybucji, wielkość zasobów finansowych będących do dyspozycji, wiedza kadr odpowiedzialnych za marketing, wiedza i zdolności menedżerskie kadr kierowniczych (zdolności organizacyjne, poczucie sprawiedliwości, kompetencje techniczne, umiejętność podziału zadań), doświadczenie w branży, stosowane systemy motywacji i wynagrodzeń, poziom wykształcenia, kreatywność i lojalność pracowników wobec przedsiębiorstwa, wiedza kadr zatrudnionych w dziale badawczo-rozwojowym, wysokość budżetu na działalność badawczo-rozwojową, współpraca z instytucjami badawczo-rozwojowymi, posiadana marka, pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa (reputacja), odpowiednia jakość produktów lub usług, jakość obsługi klienta, nowatorskie rozwiązania w zakresie innowacyjności wyrobów/usług, dogodne warunki gwarancji i serwis, posiadane informacje o rynku i preferencjach konsumentów, skłonności pracowników do podnoszenia kwalifikacji, reklama i promocja sprzedaży [3].
3. Menedżer w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorswa
Instrumenty konkurowania w odniesieniu do zasobów ludzkich obejmują grupę menedżerów i grupę pracowników. Analizując te instrumenty, uwzględnić należy cechy, jakimi powinni odznaczać się menedżerowie i pracownicy, wymagania oraz pełnione przez nich funkcje pod kątem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzysta
nie kapitału ludzkiego i stwarzanie możliwości ciągłego jego rozwoju powodują wzrost wydajności pracy i obniżenie kosztów produkcji, a to przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa i wzrostu jego konkurencyjności. Jest to zgodne z endogeniczną teorią wzrostu gospodarczego uwzględniającą kapitał ludzki jako jeden z czynników wzrostu i zakładającą ciągłe doskonalenie tego kapitału. Teoria ta zakłada, że lepiej wyszkolony pracownik przyczynia się do doskonalenia stanowiska pracy, doskonalsze stanowisko pracy wymaga wyższych kwalifikacji obsługujących pracowników, itd. Efektem tego jest wzrost produktu osiągnięty w wyniku wzrostu produktywności, a nie ilości czynnika pracy.
Zarządcze funkcje menedżera ulegają systematycznej modyfikacji wraz ze zmianą sytuacji rynkowej i przewartościowaniem czynników produkcji, wśród których dominuje kapitał ludzki, wymuszający inne relacje przełożony – podwładny i dostosowane do nich struktury organizacyjne oraz metody zarządcze. Współczesne organizacje muszą pozyskiwać informacje, przetwarzać je w wiedzę i umieć zastosować ją w praktyce. Wskazują na to wyniki badań prowadzonych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości w ramach projektu współfinansowanego przez Unię Europejską. Takie uczące się (inteligentne) organizacje przenoszą w procesie zarządzania uwagę z zasobów materialnych na niematerialne, tworząc wartość dodaną w wyniku umiejętnego wykorzystania wiedzy. Do zasobów niematerialnych zalicza się m.in.: patenty, licencje, znaki towarowe i użytkowe, know-how, wiedzę ekspercką pracowników, systemy motywacyjne, formy pracy zespołowej. Dla organizacji inteligentnych charakterystyczne jest posiadanie przejrzystej wizji oraz strategii rozwoju, istnienie struktur organizacyjnych wspierających uczenie, oparcie kultury organizacyjnej oraz sposobu działania o wartości, które umacniają ustawiczne uczenie, przywiązanie do ciągłego usprawniania istniejących procesów [3, 4].
Traktowanie zasobów ludzkich jako najważniejszego zasobu organizacji, ustawiczne redefiniowanie procesów, posiadanie wdrożonego programu zarządzani kompetencjami, funkcjonowanie zespołów zadaniowych, złożonych z celowo dobranych pracowników różnych szczebli i specjalizacji, gromadzenie i wykorzystywanie informacji pochodzących z procesów kontrolnych do korekty bieżącej działalności, stałe wdrażanie nowych technologii (w szczególności technologii ICT), traktowanie przywództwa jako kluczowej kompetencji organizacji, wysoka zdolność do dokonywania zmian, systematyczne rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie z nowymi projektami, czerpanie doświadczeń z przeszłości, uczenie się na podstawie doświadczeń innych, sprawna dyfuzja wiedzy wewnątrz organizacji [4].
B. Nelson i P. Economy okreslili następujące funkcje menedżera w organizacji inteligentnej: motywowanie do pracy, upełnomocnianie, wspieranie, komunikowanie się. Motywowanie, w relacji menedżer – pracownik oznacza angażowanie ludzi i budzenie w nich zapału… przekazywanie pracownikom poczucie ekscytacji wykonywaną pracą… skuteczni menedżerowie są twórcami przekonującej wizji – obrazów organizacji w przyszłości, które motywują pracowników do osiągania jak najlepszych wyników [5-7].
To nowe spojrzenie na funkcję motywowania wskazuje w pierwszej kolejności na postawę menedżera, a dopiero później na stosowanie odpowiednich motywatorów w postaci nagród (wzmocnień pozytywnych) i kar (wzmocnień negatywnych). Nauka jednoznacznie zaleca przywiązywanie większej uwagi do nagród, a stosowanie kar w sytuacjach koniecznych. Potwierdza to również praktyka. Menedżer to uczestnik projektu, równoprawny członek zespołu wykonującego określone zadanie, umiejący przekonać o potrzebie i znaczeniu tego zadania, dający przykład całkowitego zaangażowania w jego wykonanie, umiejętnie rozdzielający i doceniający rolę każdego wykonawcy, to współpracownik odpowiedzialny za wykonywane dzieło.
Do przeszłości należy dziś menedżer – kierownik, usytuowany na wyższym poziomie hierarchii służbowej, zlecający zadania i bezwzględnie rozliczający wg własnych wartości, przed którym pracownik ma poczucie zależności i mniejszej wartości, decydujący o losach pracownika, traktujący pracownika jako wykonawcę ściśle określonych poleceń odnoszących się do wykonywanej pracy, a nie jako partnera – specjalistę, który może wnieść dodatkowe wartości, wynikające z jego wiedzy i doświadczenia.
Motywowanie nie może być aktem jednorazowym. Jest to proces, który winien być systematycznie doskonalony i dostosowany do zaistniałej sytuacji. To narzędzie, które musi umiejętnie stosować menedżer, a nie zbiór reguł nie przystających do rzeczywistości. Proces ten obejmuje wiele elementów i powinien być ciągle wzbogacany o nowe. Menedżer musi być świadomy, że każdy wykonawca projektu oczekuje relacji zwrotnej w postaci oceny swojej działalności i to nie tylko po ukończeniu projektu, ale także w trakcie jego realizacji, oczekuje uznania wyrażanego w takim czasie i taki sposób, który wzmocni przekonanie pracownika o wartości jego pracy.
Istnieje wiele narzędzi, za pomocą których można i należy wyrazić uznanie pracownikowi. Istotą takiego uznania jest zachowanie właściwych proporcji między osiągnięciami pracownika, a sposobem wyrażenia uznania, ponadto sposób uznania musi uwzględniać realia. Niedopuszczalna jest obietnica podwyżki czy awansu zawodowego bez gwarancji ich spełnienia. Po najważniejsze motywatory należy sięgać wówczas, gdy zaangażowanie i efekty pracownika bezwzględnie o tym przesądzają. Nie może się to zmienić w przekonanie o konieczności kolejnych podwyżek i awansów. Nie wolno też stosować zbiorowej oceny, traktując wszystkich członków zespołu jednakowo, uznanie powinno być wyrażone indywidualnie i w postaci najbardziej zbliżonej do oczekiwań pracowników. Istotna jest również częstość wyrażania uznania. Pracownicy wykonują w większości rutynowe zadania w sposób określony jakością produktu i za to otrzymują wynagrodzenie gwarantowane warunkami umowy o pracę. Takim pracownikom należy również wyrażać uznanie w odpowiedniej formie i w odpowiednim czasie. Nie można zapominać o nich, tłumacząc, że wykonują obowiązki zawarte w umowie i za to są opłacani. W tym miejscu konieczna jest ingerencja menedżera, który powinien stwarzać warunki do podejmowania kolejnych wyzwań, a konsekwencji do wyrażenia uznania. Nie nagradza się za wykonywanie pracy, ale za coraz lepsze wyniki pracy, a do tego powinien inspirować również menedżer.
Organizacje, które dążą do osiągnięcia poziomu inteligentnych i uzyskania przewagi konkurencyjnej wdrażają systemy motywacyjne, jako trwały element zarządzania. Systemy te są skuteczne tylko wówczas, gdy posiadają zdolność elastycznego reagowania na zmiany w otoczeniu i wewnątrz organizacji. Muszą być ciągle monitorowane i doskonalone. Oceny jakości funkcjonowania systemu motywacyjnego organizacji dokonuje się za pomocą różnych metod i narzędzi badawczych w odniesieniu do różnych podmiotów i relacji między tymi podmiotami. Funkcjonowanie systemu motywacyjnego organizacji w relacji menedżer – pracownik powinno uwzględnić jak najwięcej czynników wpływających na te relacje. Lista tych czynników powinna być otwarta i ciągle uzupełniana, stosownie do zmian zachodzących w funkcjonowaniu organizacji.
Oto najważniejsze z tych czynników, wskazane przez literaturę przedmiotu [5-9]:
1. Wyniki osiągane na poziomie określonymi warunkami umowy o pracę nie mogą stanowić podstawy do wynagradzania, ponieważ podpisanie umowy gwarantuje pracownikowi określone zarobki.
2. Poziom uznania musi ściśle odpowiadać poziomowi wzrostu efektów pracy, nie stosować zasady każdemu po równo – nagradzać proporcjonalnie do osiągniętych wyników.
3. Wyróżnienie musi nastąpić po stwierdzeniu wzrostu efektów pracy, w odniesieniu do każdego pracow
nika.
4. Przekazywanie pracownikowi czytelnej informacji za co jest nagradzany – indywidualnie w konkretnym przypadku.
5. Umożliwienie pracownikowi zgłoszenia własnych propozycji dotyczących poprawy efektów pracy i jeśli są zasadne – potwierdzenie ich wdrożenia, co daje pracownikowi dalszą zachętę do pracy i możliwość rozwoju.
6. Przekazywanie pracownikowi uzasadnionej informacji o gorszych wynikach, ich przyczynach i możliwościach eliminowania. Zamiast stosowania kar, wskazać rzeczowe i możliwe do osiągnięcia sposoby poprawy tego stanu. Utwierdzić w pozytywach, tak aby dowartościować pracownika, z drugiej strony – w indywidualnej rozmowie – wyeliminować elementy negatywne.
7. Poznanie oczekiwań pracowników – zawodowych i pozazawodowych, wzmocnienie ich więzi z organizacją.
8. Stworzenie pracownikowi możliwości wykonywania zadań, które wpłyną na rozwój, doskonalenie wiedzy oraz umiejętności zawodowych, co wpłynie na podniesienie morale pracownika.
9. Zwiększanie poczucia wartości samooceny pracownika przez zwiększenie jego autonomii, zakresu kompetencji, wpływu na podejmowane decyzje i działania innych członków zespołu. Regułę stosować należy sprawiedliwie i transparentnie w stosunku do innych pracowników, aby wyeliminować czynniki, które mogą negatywnie wpłynąć na atmosferę w zespole.
10. Partnerskie traktowanie pracownika w dyskusjach dotyczących realizacji zadań, zapewnienie równego udziału w dyskusji wszystkim członkom zespołu – równe szanse dla wszystkich.
11. Poznanie indywidualnych poglądów pracowników dotyczących aspektów pracy, które mają dla nich największą wartość – zbieranie informacji w celu poznania kompetencji pracowników, co może mieć wpływ na przyszłe przydzielanie zadań.
12. Premiowanie w pierwszej kolejności tych zachowań, które przyczyniają się do osiągania celów organizacji, co wskazać może właściwy sposób postępowania dla pozostałych członków zespołu.
13. Opracowanie zasad nagradzania w drodze konsultacji ze wszystkimi pracownikami, a po ich akceptacji, podanie do wiadomości jako obowiązujące. Dzięki temu eliminujemy niezdrową atmosferę, pokazując z jednej strony otwartość w relacjach z personelem, z drugiej podkreślając ważną rolę pracowników w zespole.
14. Po każdym akcie nagradzania należy sprawdzać skuteczność przyjętych zasad, tzn. w jakim stopniu przyznanie nagrody spowodowałoby poprawę efektów pracy. W następstwie eliminować postawy związane z brakiem dalszej motywacji do pracy.
15. Traktowanie menedżerów jako najważniejszego ogniwa w wyzwalaniu motywacji do pracy. Nie można doprowadzić do sytuacji, w której menedżer nie będzie szanowany przez pracownika.
16. Wymaganie od menedżerów bezwzględnej obiektywności i postaw etycznych w ocenie pracowników. Swoją postawą menedżer musi pokazać kompetencje, a w następstwie tego wzbudzać u podwładnego zaufanie. W każdej sytuacji menedżer musi bronić swoich ludzi.
17. Wymaganie takich postaw i zachowań menedżerów, które utwierdzą pracowników w przekonaniu, że w pełni zasługują na swoją pozycję zawodową. Menedżer powinien jak najwięcej rozmawiać ze swoim zespołem, dając przez to jasny sygnał, że jest jego integralną częścią.
18. Wyrażanie uznania pracownikowi przez bezpośredniego przełożonego w taki sposób, aby nie wzbudzić zazdrości u pozostałych członków zespołu.
19. Zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa wyrażające się brakiem lęku przed przekazywaniem złych informacji – transparentne relacje, bez przekraczania barier kompetencji.
20. Zapewnienie sprawnego przepływu informacji umożliwiającego otwarte porozumiewanie się pracowników, bez barier utrudniających nawiązywanie kontaktów wynikających z podziałów organizacyjnych i kompetencyjnych. Zachowanie zdrowych, uczciwych relacji menedżer – pracownik.
Właściwe sprawowanie funkcji menedżerskich wymaga również uwzględnienia zmiany w wartości kapitału ludzkiego, jakie następują wraz z kształtowaniem wiedzy społeczeństwa. Menedżer nie może ograniczać inicjatyw i aktywnej postawy pracowników, którzy wykazują się tego typu działalnością; powinien zapewnić warunki sprzyjające samodzielności pracowników, wspierać i dyskretnie korygować ich poczynania, wyjątkowo starannie analizować wyniki, omawiać je z pracownikami, dążyć do objęcia tą formą zarządzania jak największej ich liczby. Musi być świadomy wnoszenia nowych wartości w postaci innych niż jego wyobrażenia rozwiązań, nawet jeśli są one obarczone wadami.
Stosowanie modelu polegającego na zaufaniu jedynie do własnych rozwiązań i egzekwowania ich przestrzegania nie tylko pozbawia pracowników analitycznego podejścia do wykonywanych obowiązków, ale także osłabia albo całkowicie zdejmuje z nich odpowiedzialność za końcowy efekt pracy, a tym samym osłabia więzi z organizacją. Jest to prosta droga do mechanicznego sposobu zarządzania, w którym nie ma zespołu złączonego wspólnym celem i pasją jego osiągnięcia. Jest to zlepek osób przypisanych do wykonywanych obowiązków, rozliczanych za postępowanie w sposób określony przez menedżera, pozbawionych możliwości wykorzystania ich wiedzy i potrzeby dalszego jej rozwijania.
W ujęciu ekonomicznym oznacza to pozbawienie organizacji najistotniejszego czynnika produkcji, którym jest kapitał ludzki. Czynnik ten jest wyjątkowo doceniany w tworzeniu przewagi konkurencyjnej w teorii zarządzania, która do czynników produkcji zalicza: zasoby naturalne, zasoby ludzkie, zasoby kapitału zewnętrznego, infrastrukturę materialną, administracyjną, naukową i techniczną [3]. Przewagę konkurencyjną zapewni się jedy-
nie w warunkach efektywnego wykorzystania wszystkich czynników, co można osiągnąć przy odpowiednim zarządzaniu uwzględniającym relacje między elementami zasobów ludzkich, którymi są m. in.: wiedza, umiejętności zawodowe, kompetencje, zaangażowanie, sposób kierowania ludźmi, kultura organizacyjna. Przejmowanie całkowitej inicjatywy przez menedżera w osiąganiu wspólnego celu, to straty dla wszystkich podmiotów zaangażowanych w tę działalność. Menedżer jest przepracowany, naraża się na zwiększoną i całkowitą odpowiedzialność za niepowodzenie, utratę zdrowia, pogorszenie wizerunku w środowisku. Pracownicy są pozbawieni inicjatywy, satysfakcji z końcowego efektu działalności, poczucia potrzeby podnoszenia kwalifikacji. Organizacja jest pozbawiona możliwości wykorzystania kreatywności i zaangażowania, wiedzy i kompetencji pracowników, a w konsekwencji przestaje być innowacyjna. Tracą klienci, bowiem są obsługiwani według ściśle określonych reguł, ustalonych przez menedżera, a nie z uwzględnieniem inicjatywy pracownika najlepiej znającego wymagania klienta i na bieżąco reagującego w sposób elastyczny na zaistniałe zmiany.
Warunkiem osiągnięcia strategicznego celu organizacji i zapewnienie jej przewagi konkurencyjnej jest sprawowanie kierownictwa w sposób umożliwiający pracownikom pełne wykorzystanie ich potencjału, pozostawiając im samodzielność i wykazanie się twórczą postawą w spożytkowaniu tego potencjału. Menedżer musi jednak doskonale wiedzieć komu i w jakim zakresie tę samodzielność pozostawić, a to wymaga pełnej znajomości możliwości i zaangażowania pracowników. Powinien m.in.:
n zapoznać się dokładnie z dokumentami potwierdzającymi wiedzę i kompetencje pracowników, analizując przebieg kształcenia i pracy zawodowej oraz osiągnięć w pracy;
n systematycznie przeprowadzać z pracownikami rozmowy, w trakcie których wysłuchać opinii i propozycji dotyczących nowych rozwiązań, nie zniechęcać ich do prezentacji, aktywnie i rzeczowo wesprzeć;
n wskazać pracownikom pozytywne i wymagające poprawy obszary ich działalności, kierunki wzmocnienia obszarów pozytywnych i zaoferować pomoc w eliminowaniu słabych stron. Musi to być wyrażone z przekonaniem i pełną znajomością problemów; sposoby rozwiązań winny b
yć konkretne i możliwe do wykonania;
n śledzić zmiany w postawie pracowników, na bieżąco wprowadzać korekty przyjętych rozwiązań, analizując je i uzgadniając każdorazowo z zainteresowanymi;
n szczegółowo omówić z pracownikami końcowy efekt działalności, wysłuchać ich opinii i przyjąć ustalenia do osiągnięcia kolejnych celów.
Wskazane powyżej sposoby postępowania menedżera są realizacją funkcji upełnomocnienia, która nie oznacza pozbawienia go odpowiedzialności za tworzenie wizji, wyznaczanie celów i określanie wspólnych wartości. Przeciwnie – wzmacnia te funkcje przez wnoszenie do odpowiedzialności menedżera dodatkowych wartości, będących wynikiem wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników.
Funkcja upełnomocnienia przenika się z kolejnymi funkcjami zarządzania, którymi są wspieranie i komunikowanie się. W ślad za wskazaniem pracownikowi jego słabszych stron musi iść uzasadniona i realna forma pomocy. To samo odnosi się do wzmocnienia pozytywnych działań pracownika. Menedżer musi być przygotowany do rozwiązywania tych problemów, stwarzając w każdej sytuacji atmosferę umożliwiającą pracownikowi poczucie własnej wartości i wyzwalającą uzasadnioną potrzebę wydajniejszej pracy, atmosferę wspólnego poszukiwania kierunków poprawy sytuacji. Obowiązują tu zasady całkowitej szczerości, otwartości i wzajemnego zaufania. Pracownik musi mieć możliwość swobodnego przedstawienia swoich racji, uwag, propozycji, zadawania pytań, zgłaszania wątpliwości i obaw. Musi mieć jednocześnie przekonanie, że będzie to odebrane ze zrozumieniem i gwarancją podjęcia wymaganych działań.
Tylko przy życzliwym wsparciu menedżera, jego pomocy realnie wspierającej potrzeby, pracownik będzie całkowicie utożsamiał się z organizacją i będzie robił wszystko na rzecz wzmocnienia jej pozycji.
Kolejną funkcją współczesnego menedżera jest zapewnienie komunikacji, usprawniającej proces obiegu informacji. Informacje są podstawą budowania wiedzy, potrzebnej w osiąganiu zakładanych celów. Pracownik musi te cele znać, musi też znać oczekiwania osobiste i całego zespołu, postępy prac, pojawiające się wzmocnienia efektów i ich zagrożenia, ocenę własnej postawy, sytuację zespołu i całego przedsiębiorstwa. Informacja jest potwierdzeniem wzajemnego zaufania kadry kierowniczej i pracowników. Może być przekazana różnymi sposobami, jednak informacje mające prestiżowe znaczenie dla pracownika powinny być przekazywane podczas bezpośrednich spotkań, w ściśle określonym gronie.
Umiejętne sprawowanie powyższych funkcji przez menedżerów jest jednym z najważniejszych elementów zapewniających przedsiębiorstwu wymaganą założoną pozycję konkurencyjną. Są doceniane w przedsiębiorstwach utrzymujących pozycję konkurencyjną i dążących do osiągnięcia poziomu organizacji inteligentnej. Przedsiębiorstwa te przeznaczają coraz więcej środków na doskonalenie kapitału ludzkiego, prowadząc systematyczne badania poziomu wiedzy kadry zarządzającej i pracowników, relacji między tymi grupami i stosownie do wyników badań organizują różne formy doskonalenia zasobów ludzkich.
Właściwa postawa menedżera powinna uwzględniać łączenie i wzajemne przenikanie funkcji zarządzania i funkcji menedżera w ustawicznym dążeniu do osiągnięcia założonych celów organizacji.
Literatura
[1] W. Bieńkowski (1995). Reaganomika i jej wpływ na konkurencyjność gospodarki amerykańskiej, Warszawa: PWN, 1995, s. 60.
[2] H. G. Adamkiewicz-Brwiłło (2004). Wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw, w: Konkurencyjność gospodarki Polski w warunkach integracji z UE i globalizacji (red. J. Staszewski), Warszawa: WSE.
[3] B. Plawgo, J. Kornecki (2010). Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, Warszawa: PARP, s. 34-36.
[4] P. Kordel, J. Kornecki, A. Kowalczyk, K. Krawczyk, K. Pylak, J. Wiktorowicz (2010). Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, Warszawa: PARP, s. 34-36.
[5] B. Nelson, P. Economy (2008). Zarządzanie dla bystrzaków, Gliwice: Helion.
[6] P. F. Drucker (2009), Zarządzanie w XXI wieku – wyzwania, Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.
[7] M. Armstrong (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Dom Wydawniczy ABC.
[8] P. F. Drucker (2008). Polityka zarządzania, Warszawa: Wyd
