W kwietniu 2010 r. białostocka drukarnia Cezar została sprzedana międzynarodowej Grupie Chesapeake – dostawcy m.in. etykiet, opakowań kartonowych i specjalistycznych opakowań z tworzyw sztucznych. Andrzej Sosna, wiceprezes zarządu i dyrektory generalny drukarni, uchylił rąbka tajemnicy na temat szczegółów tamtej transakcji i jej wpływu na obecne funkcjonowanie firmy.
Rozmowy o sprzedaży – koniecznej dla dalszego rozwoju drukarni – prowadził osobiście ówczesny właściciel białostockiego przedsiębiorstwa Cezary Nazar. Z chwilą podpisania umowy otrzymał stanowisko członka rady nadzorczej w drukarni. Poza tym w firmie nie nastąpiły poważniejsze zmiany osobowe; Andrzej Sosna – dyrektor odpowiedzialny za zarządzanie firmą od 2008 r. – pozostał na swoim stanowisku.
Czy jesteście pierwszą firmą należącą do Chesapeake, która działa w tej części Europy?
A.S.: Pierwszą drukarnią na wschód od Odry. Na Węgrzech istnieje jeszcze firma produkująca specjalistyczne opakowania plastikowe, ale bez związku z poligrafią. W całej Europie istnieje 44 firm należących do Grupy, która, choć koncentruje się na naszym kontynencie, posiada też swoje oddziały w USA oraz w Chinach..
Z jednej strony nowy właściciel, z drugiej zachowany spory stopień autonomii. Jak to się przekłada na zmiany w firmie?
A.S.: Pojawienie się Grupy Chesapeake nie spowodowało rewolucji w firmie. Bez wątpienia jest to zasługa trwającego od kilku lat procesu zmiany kultury organizacyjnej w drukarni. Poprzedni właściciel zdawał sobie sprawę, że firma rodzinna – jaką była w przeszłości białostocka drukarnia – na drodze swego rozwoju musi w pewnym momencie napotkać barierę i przestać się rozwijać; po prostu decyzje zapadają w nadmiernie scentralizowanym gronie. Proces „decentralizacji” rozpoczął się w 2004 r., gdy nastąpiło przekształcenie przedsiębiorstwa z firmy jednoosobowej w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, a następnie w spółkę akcyjną i stopniowe wdrażanie procedur obowiązujących w korporacjach.
Co oznacza, że w momencie wejścia w struktury korporacyjne mieliście ułatwione zadanie?
A.S.: Dzięki temu po zmianie właściciela w ubiegłym roku początkowa niepewność mogła szybko ustąpić uldze, gdy okazało się, że nasze procedury działania wymagają jedynie nieznacznych korekt, a nie rewolucyjnych zmian. Stało się jasne, że nasza filozofia i etyka działania oraz obowiązujące w firmie zasady są bardzo podobne do tych, które funkcjonują w Chesapeake.
Uważam jednocześnie, że ten „gładki” transfer nie byłby możliwy, gdyby nie bardzo otwarta polityka informacyjna Chesapeake względem pracowników. Od momentu wejścia do grupy organizujemy regularne spotkania z załogą, którą informujemy o wydarzeniach w firmie, o szykowanych zmianach i ich przyczynach. Sam co miesiąc prowadzę takie prezentacje.
Jak sprzedaż firmy odbiła się na pracownikach?
A.S.: Przed podpisaniem umowy pracowało u nas nieco ponad 300 osób, teraz, niemal w rocznicę tamtego wydarzenia, nadal pracuje u nas nieco ponad 300 osób. Wśród załogi następują naturalne fluktuacje, np. część pracowników przesunęliśmy do innych obowiązków w związku z pojawieniem się nowej oferty i nowych technologii.
Ponawiam pytanie o zmiany. Przecież decydując się na oddanie firmy w obce ręce, liczyliście na nie.
A.S.: Niewątpliwie jedną z nich jest nowy sposób podejmowania decyzji. W przeszłości zapadały one jednoosobowo lub w bardzo małym gronie, po rozmowach właściciela z odpowiednimi kierownikami. Dzisiaj w drukarni funkcjonują specjalne grupy eksperckie, które rekomendują kroki w rozwoju przedsiębiorstwa. Są grupy osób zajmujące się inwestycjami, sprzedażą, zakupami itd.
Staliście się zatem trybikiem w machinie wielkiej korporacji...
A.S.: Nie przesadzajmy z tą wielkością. W brytyjskiej centrali Chesapeake pracuje może 40 osób. Przerost zatrudnienia nie jest konieczny, bo każda firma wchodząca w skład Grupy ma dużą autonomię działania.
Naturalnie udział w Grupie daje nam spore korzyści wynikające z jej korporacyjnego charakteru. Choćby to, że łatwiej pozyskać nam klientów globalnych (choć nas naturalnie interesuje głównie ich środkowo-europejska działalność). Korporacje lubią pracować z korporacjami, bo ich wielkość gwarantuje, że w przypadku problemów jednego zakładu zlecenie może przejąć inny z tej samej grupy. A Cezar za poprzedniego właściciela – mimo że wyróżniał się na tle lokalnych konkurentów od lat – takie możliwości miał mocno ograniczone.
Kolejna korzyść to dostęp do know-how. Dawniej całą wiedzę musieliśmy zdobywać sami. Jeśli wprowadzaliśmy nową technologię lub nowy produkt, wówczas z informacji dostarczanych przez dostawców maszyn i materiałów składaliśmy sobie cały proces. Taka ścieżka wymaga mnóstwa prób, testów, akceptacji, rozwiązywania niezliczonych drobnych problemów, które pojawiają się najczęściej na styku maszyna-farba/papier itp. Dzisiaj mamy od tego specjalistów z Chesapeake, z którymi wspólnie jesteśmy w stanie rozwiązać każdy problem produkcyjny czy organizacyjny. Dodatkowo ludzie z zespołu projektowego Chesapeake Creative bardzo pomagają nam przy opracowywaniu projektów dla dużych klientów.
Jakie miejsce zajmujecie w strukturach Grupy Chesapeake?
A.S.: Grupa funkcjonuje na 3 rynkach: farmaceutycznym, opakowań markowych oraz specjalistycznych opakowań z tworzyw sztucznych. My jesteśmy w grupie tzw. branded packaging, czyli opakowań wysokiej jakości, a także wkraczamy na rynek opakowań farmaceutycznych. Ubiegły rok poświęciliśmy na wdrażanie ISO 15378, czyli specjalnej normy, którą muszą spełniać firmy produkujące opakowania na leki. Opakowania farmaceutyczne to temat, z którym nie mieliśmy wcześniej do czynienia, bo skupialiśmy się na rynkach alkoholowym, spożywczym i kosmetycznym. Teraz się to zmieniło.
Na implementację ISO 15378 poświęciliśmy ledwie 3 miesiące. Było to możliwe, bo nie musieliśmy robić rewolucji w systemach, a jedynie dopasować te już istniejące do wymagań nowej normy. Cezar przez lata słynął zresztą jako pionier we wprowadzaniu norm zarządzania. W 1996 r. wprowadziliśmy jako pierwsza drukarnia opakowaniowa w Polsce normę ISO 9001, a w następnych latach dołączyliśmy kilka kolejnych norm: ISO 14000, OHSAS 18001 oraz ISO 22000. Do końca marca tego roku zakończymy wprowadzanie standardu FSC związanego z ochroną lasów i kontrolą przepływu produktu od momentu pozyskania celulozy do produkcji opakowania.
Poza tym istnieje jeszcze całe mnóstwo systemów niecertyfikowanych, np. doskonalenia produkcji Kaizen, które nie podlegają standaryzacji, ale widać je doskonale w codziennej działalności przedsiębiorstw.
Kaizen był oczkiem w głowie Cezarego Nazara.
A.S.: Poprzedni właściciel szukał idealnej metody zarządzania firmą i wpadł mu w oko system stosowany przez japońską Toyotę. Przez ostatnich 5 lat wdrożyliśmy pewne pryncypia tego systemu, np. zasadę utrzymania porządku na stanowisku pracy 5S, którą należy rozszyfrować jako Selekcję, Systematykę, Sprzątanie, Standaryzację i Samodyscyplinę. 5S stanowi bazę do wdrażania innych narzędzi Kaizen, takich jak SMED (skrócenie czasu przezbrajania maszyny) czy TPM (zapewnienie doskonałej jakości technicznej maszyn dzięki prewencji, konserwacji i przeglądom serwisowym). Śmiem twierdzić, że TPM w Cezarze jest jednym z najefektywniej realizowanych tego typu programów w branży poligraficznej. Dzięki temu serwis zewnętrzny zredukowaliśmy do niezbędnego minimum.
Kaizen czy Lean Management są popularnymi systemami w korporacjach, dlatego fakt, że kierujemy się ich zasadami, na pewno nie zaszkodził nam w kontaktach z Grupą Chesapeake.
A propos Chesapeake. Czy korporacja podsyła Wam nowych klientów?
A.S.: Naturalnie teraz łatwiej nam o nowe zlecenia, bo trafiają do nas firmy związane umową z Chesapeake, działające w Europie Środkowej i Wschodniej. Choć samo uczestnictwo w Grupie nie daje gwarancji pozyskania nowych zleceniodawców; każdy z nich przeprowadza u nas kilkumiesięczny audyt przed podjęciem decyzji, czy rozpocząć współpracę.
Obecnie mamy dwóch dużych nowych klientów, pozyskanych już po zmianie właściciela: jednego z branży spożywczej, drugiego z farmaceutycznej, których obsługujemy odpowiednio od 4 i 2 miesięcy. Wkrótce, do końca kwietnia, powinniśmy też doprowadzić do szczęśliwego końca rozmowy z trzecim zleceniodawcą.
Co do liczby zleceń, to pozostała ona na poziomie porównywalnym z tym sprzed zmiany właściciela. Zmieniła się natomiast ich struktura: przybyło nam więcej zróżnicowanych prac w krótkich nakładach, ale realizowanych częściej.
A czy po wejściu do Grupy zrezygnowaliście z obsługi jakichś starych klientów?
A.S.: Nie. To efekt wspomnianej wcześniej dużej dozy autonomii, jaką ma każdy zakład, a nawet nacisków Grupy, by utrzymywać portfolio firm sprzed przejęcia. Wzrost wydajności pracy, możliwy dzięki inwestycjom w oprzyrządowanie, sprawił, że dajemy sobie radę z nowymi i starymi klientami. Ci ostatni praktycznie nie odczuli, że zmieniliśmy właściciela; standardy współpracy na pewno nie zmieniły się na gorsze.
Wspomniał Pan o nowości w Waszym portfolio, czyli o opakowaniach farmaceutycznych. Czy wdrożenie technologii ich produkcji było skomplikowane? I czy macie w swej ofercie również inne nowości?
A.S.: Zmiany wymagane przez produkcję dla farmacji w naszym przypadku dotyczą głównie systemów organizacji pracy i bardzo skrupulatnej kontroli gotowych wyrobów. Opakowania na leki są stosunkowo proste w produkcji, natomiast muszą być wykonywane z perfekcyjną dokładnością. Tu nie ma miejsca na błędy w druku, odchyłki kolorystyczne czy złe sklejenie: każde pudełko musi zostać sprawdzone i to szybko, bo nakłady bywają bardzo wysokie. To wymagało od nas przede wszystkim inwestycji w dodatkowe oprzyrządowanie automatyzujące kontrolę produkcji.
Bardziej kompleksowych inwestycji wymagało uruchomienie przed rokiem druku etykiet samoprzylepnych z roli. Decyzja o tej inwestycji zapadła jeszcze przed dołączeniem firmy do grupy Cheasapeake. Etykiety samoprzylepne wprowadziliśmy do naszego portfolio, by móc zaoferować klientom produkt komplementarny, całościowy. Obecnie w naszej ofercie mamy zatem opakowania, etykiety papierowe klejone na mokro, etykiety samoprzylepne oraz in-mould.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał: Tomasz Krawczak
